“你听我说，我希望重组能成功，但是我就是信不过他们。”
为了准备好给一家快速增长的金融服务公司进行远程指导，我给玛丽(化名)打了电话。她在电话里这样谈论她对刚刚重组的人力资源部门的看法。
之前，玛丽有一个人力资源服务专员——露辛达——来满足她的需求。但是现在呢?现在她必须给一个大家共享的服务小组打电话，这个小组共同负责处理她的要求。
“你为什么不能相信他们呢?”我问她。
玛丽很难回答这个问题。并不是他们没有提供良好的服务——但是她确信总有**他们会不行的。有这么人参与，怎么可能不会在跟踪到底上出问题呢?
“越多的人参与抛接球，”玛丽说，“某个人在某个地方没有接到球的风险就越大。”
这没错。但是集体抛接球也有积极的一面：抛接球的人越多，就越有可能某人在某个地方接住了一个忙碌的、工作太多的人肯定接不住的球。
“我们怎么让他们永远靠得住?”玛丽接着问，仍然很不安。“如果是露辛达负责的话，责任很明确。”
玛丽说的有道理。我开始思考：球在什么时候*容易掉下?我考虑了在过去一个月内我目睹的所有的意外、处理不当和错误，意识到这些都可以追溯到一个时间点：交接的时候。
大多数时候，出现问题不是因为能力不足、懒惰或者冷漠，而是因为没有沟通好。两个人在讨论需要做哪些事情的时候，不知道怎么回事，就出现了理解上的偏差。
采用单点联系并不是解决这个问题的简单方法，因为在一个大型的、复杂的、**性的公司，单点联系从来都不简单。解决方法应该比那个还要简单才行。这个方法应该是不管单点联系还是多点联系都行得通。它应该能贯通各个层级、各个部门和所有危险环节。
我完成了远程指导之前的访问，于是给每个**提了一个要求：读一读葛文德(Atul Gawande)的《检查表》(The Checklist Manifesto)一书。
葛文德是一**生和作家，他描述了那些**核对检查表的医生——他们认为核对检查表太简单了，简直就是瞧不起人——并向我们展示了医院的医护人员依检查表行事救活的生命，比大多数“神奇的药物”或手术要多。
葛文德有力地印证了为什么**需要检查表，尤其是对那些*平常的工作。我们在某方面越是**，就越有可能想当然，结果呢，漏掉了那些显而易见的项目。
大多数人都认为自己善于沟通。具有讽刺意味的是，这正是我们经常漏掉*重要信息的原因(我们认为其他人已经知道了)。或者说得不够具体(我们以为其他人已经理解了)。或者不想说清楚(我们不想冒犯了别人)。
