做海参、鲍鱼生意，很容易让人误以为*取的是**。事实上是怎样一种情景呢?如果你是餐饮供货商，养殖商和酒店的上下游双重挤压会让你的毛利空间*多达到30%，除去给酒店总厨的回扣，再除去自己的人员及运费等开支，你所剩无几。
有很多人简单地以为，可以用海参、鲍鱼先导入餐饮店，过一段时间后再导入一些有利润的产品**，可事实证明这只是一厢情愿。如果连海参、鲍鱼等稀缺商品都难以卖出高价，那些大众化的虾蟹海鱼还能卖出高价吗?
于是，为了摆脱越陷越深的利润陷阱，代理商会不断寻找能卖出高价的商品，但不管怎样寻找，*后都会被砍成廉价货，这是餐饮渠道的一个利润魔咒，中国众多餐饮供货商在这个泥潭中挣扎，难以解脱。
生意模式的对与错
德鲁克说，管理者*先要确认的是生意的方向，其次才是工作方法。可事实上，大多数人总是习惯埋头走路，不断寻找解决眼前问题的方法，却很少抬头跳出来看看，是不是自己已经走上了一条不归路，无论自己如何优化商品结构和生意模式，自己注定了只是“搬运工”。
这些年来，无论是企业界还是学术界，在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如，业务是聚焦还是多元，有主张专业化发展的，有主张多元化的;对于品牌，有主张单一品牌的，也有主张多品牌的;对于**手法，有主张高举高打的，有主张低成本进入市场的;对于渠道拓展，有主张*家代理的，有主张多家代理的……无论选择什么模式，在企业内部，或者与渠道商交流，各种各样的声音从未消失过。没有人能给出放之四海皆准之的答案，似乎也没有这样的答案。
也许，生意模式的多元正是商业世界吸引无数人投身其中的魅力所在。无论一个行业多么成熟，哪怕是人们所说的夕阳产业如洗衣粉，也有鹏景新品牌后来居上，做出了不俗的业绩;无论行业里的*头多么强大，哪怕是传说中无人能敌的宝洁，身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋润地活着，并且保持着并不亚于宝洁的增速。
有人说，**不问出处。但挖掘每个企业和每个人成功的背后，其所选择的路，其实都与其“出处”相关。不同的创业人性格不同，创业时面临的竞争环境与自己拥有的资金、人力资源与客户资源，决定了每个企业生意模式选择的不同走向。生意模式没有**的对与错，存在即合理，只要能够生存，并有可持续成长的倾向，就值得肯定。所不同的正如做海参鲍鱼生意，有人轻松地攫取**，有人**到晚辛辛苦苦做着“搬运工”。
