做大和做强
*近召开的亚布力**上，经济学家和企业家达成一个共识，这个共识是——在未来十年，中国的低成本优势将逐渐消失。劳动力价格上涨、原材料价格上升和人民币升值意味着，主要靠廉价劳动力形成的中国生产制造企业，低成本竞争优势的时代正在结束，构筑低成本的基础行将消失。对习惯了依靠低成本低附加值取胜的中国制造来说，是一个陌生但是棘手的难题，这要求企业必须“做强”，而不仅仅是“做大”。
时间回退5年，那个时候几乎所有的企业都在自己的发展愿景里加入四个字——“做大做强”，这四个字也是每一个装备制造企业的目标。近两年工信部**的央企整合政策，通过"市场+**"模式推进整合重组，不断在促进大集团大企业的诞生，这些重组的初衷，是通过规模化运营，*理市场乱象，实现效益提升。然而大并不等于强，现在很多企业规模大了，但是在大了之后是并没有强起来。
事实上，大起来之后，强起来的问题变得更为急迫，很多企业正在着重思考“做强”的问题，并且将我们顺口的“做大做强”口号进行了升级，改成了“做强做大”。
很多装备制造业上市公司在制定十二五战略规划时，企业**人明确提出如何做强的命题，因为他们敏锐的感觉到，如果只是在不同的业务之间简单的做加法，很难形成核心竞争力，而没有竞争力的企业就像没有根基的房屋，随时可能倒塌。很多未雨绸缪的装备制造业**者们，都在试图实现不同业务之间的协同，在多元化的路途中构建整体竞争力，他们正在忘记“做大”，开始思考“做强”，将“做强”列为发展的核心。
“做强”的基因
那么什么样才是真正的“做强”?纵观**商业发展和**装备制造业的步伐，我们认为“做强”应该具备三个特征，分别是价值**、业务协同和技术创新，其中价值**是企业的总体表现，业务协同和技术创新是**价值的驱动力。
价值**
企业发展的*终目标是实现股东总回报(TotalShare-holderReturn，TSR)，即资本收益加股息，上市公司计算公式为：(期末股票价格—期初股票价格+股息)/期初股票价格，这是衡量一个企业“做强”的*要指标。
德鲁克在早期的著作里明确地提出，企业的目标就是**利润。企业作为社会中的一个重要组成部分，不可避免的承担着社会中的责任，而**利润是承担社会责任的*终方式，因为利润代表着社会可分配财富的增加。
“做强”的企业在遇到发展机会的时候，TSR必然很高，而遇到困境之时，TSR依然能保持合理的水平。对于企业来说，如果规模大了，但是回报率却在降低，这并不是做强了的表现，反而是产生了减弱效应。以康明斯和卡特彼勒为例，即使在金融危机的低谷，从1992到2009年间，其TSR仍然保持着较高水平，分别为11。5%和15。5%。
